By: Muhammad FR, Tris, Fitri, dan Diar
Perspektif Global
Tidak ada perusahaan, domestik maupun internasional, besar maupun kecil, dapat melakukan bisnis tanpa mempertimbangkan pengaruh lingkungan politik di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pemerintah tuan rumah maupun negara asal adalah partner yang integral. Pemerintah akan bereaksi atas permasalahan yang muncul dalam pemasaran internasional.
Hukum internasional mengakui hak kedaulatan sebuah bangsa untuk memberikan atau tidak izin untuk melakukan bisnis dalam batas-batas politknya, dan mengendalikan di mana warga negaranya melakukan bisnis. Negara berdaulat merdeka dan bebas dari semua kendali eksternal,
1. Mempunyai kesetaraan yang legal yang utuh terhadap Negara-negara lain.
2. Memerintah teritorialnya sendiri.
3. Memilih system politik, ekonominya, dan sosialnya sendiri.
4. Mempunyai kekuasaan untuk mengadakan perjanjian dengan Negara lain.
Kedaulatan Bangsa-Bangsa
Dalam konteks hukum internasional, sebuah negara berdaulat merdeka dan bebas dari semua kendali eksternal; mempunyai kesetaraan legal yang utuh terhadap negara-negara lain; memerintah teritorinya sendiri; memilih sistem politik, sosial, ekonominya sendiri; dan mempunyai kekuasaan untuk mengadakan perjanjian dengan negara-negara lain.
Kedaulatan berkaitan dengan kekuatan yang dimiliki sebuah negara dalam hubungannya dengan negara lain dan kekuasaan tertinggi yang dimiliki atas warganya sendiri. Sebuah negara menetapkan persyaratan untuk kewarganegaraan, menentukan batasan-batasan geografis, dan mengendalikan perdagangan dan pergerakan orang dan barang melintasi perbatasan-perbatasannya.
Stabilitas Kebijakan Pemerintah
Iklim politik yang ideal untuk sebuah perusahaan multinasional adalah pemerintah yang stabil dan ramah. Karena bisnis-bisnis asing dinilai berdasarkan standar yang bervariasi seperti halnya bangsa-bangsa, stabilitas, dan keramahan pemerintahan dalam setiap negara harus dinilai sebagai suatu praktik bisnis yang berkelanjutan.
Jika terdapat potensi keuntungan dan jika diizinkan untuk beroperasi dalam sebuah negara, perusahaan-perusahaan multinasional dapat berfungsi di bawah pemerintahan jenis apapun selama terdapat stabilitas dan kemampuan untuk diprediksi dalam jangka panjang.
Terdapat lima penyebab politis dari instabilitas dalam pasar internasional:
1. Beberapa bentuk pemerintahan tampak bersifat tidak stabil.
2. Perubahan-perubahan dalam partai politik selama pemilihan umum mungkin mempunyai pengaruh besar pada kondisi perdagangan.
3. Nasionalisme.
4. Rasa permusuhan yang ditujukan terhadap negara-negara tertentu.
5. Perselisihhan perdagangan itu sendiri.
Bentuk-Bentuk Pemerintahan
*Afghanistan Republik islam
*Belarusia Republik, meskipun faktanya sebuah pemerintahan diktator
*Bosnia dan Herzegovina Republik demokrasi federal yang sedang muncul
*Myanmar Junta militer
*Kanada Konfederasi dengan demokrasi parlementer
*Cina Negara komunis
*Republik Demokrasi Kongo Pemerintahan diktator, agaknya sedang menjalani transisi ke pemerintahan yang representatif
*Kuba Negara komunis
*Iran Republik terokratis
*Libya Jamahiriya secara teori, diperintah oleh populasi melalui dewan lokal; secara fakta sebuah pemerintahan diktator militer
*Korea Utara Nagara komunis
*Arab Saudi Monarki
*Somalia Tidak ada pemerintah nasional permanen, pemerintahan federal parlementer transisi
*Sudan Rezim otoriter-junta militer yang berkuasa
*Inggris Monarki konstitusional
*Amerika Serikat Republik federal konstitusional
*Uzbekistan Republik, kekuasaan presidensial otoriter, dengan sedikit kekuasaan di luar cabang eksekutif
*Vietnam Negara komunis
Partai-Partai Politik
Seorang pemasar yang cerdik harus memahami semua aspek dari medan politik agar selalu mengetahui dengan baik informasi mengenai lingkungan politik. Pergantian yang tidak dapat diprediksi dan drastis dalam kebijakan pemerintah akan menghalangi investasi, apapun yang menyebabkan pergantian tersebut.
Jadi, suatu penilaian dari filosofi dan sikap politik dalam sebuah negara adalah penting untuk mengukur stabilitas dan daya tarik sebuah pemerintahan dalam hubungannya dengan potensi pasar.
Nasionalisme
Nasionalisme merupakan perasaan yang intens akan harga diri dan kesatuan nasional, suatu kesadaran dari penduduk sebuah bangsa akan harga diri terhadap negara mereka.
Nasionalisme ekonomi mempunyai tujuan utama, yaitu melindungi otonom ekonomi nasional di mana penduduknya mengidentifikasikan kepentingannya dengan perlindungan kedaulatan negara di mana mereka tinggal.
Ketakutan dan/atau Kebencian yang Terarah
Merupakan hal yang penting bagi para pemasar agar tidak mencampurkan nasionalisme, di mana kebencian diarahkan secara umum terhadap semua negara-negara asing, dengan ketakutan atau kebencian yang luas terarah pada negara tertentu.
Penting untuk disadari bahwa tidak ada bangsa-bangsa, betapapun kuatnya, yang aan menoleransi penetrasi oleh sebuah perusahaan asing ke dalam pasar dan ekonominya, jika hal tersebut dirasa sebagai ancaman sosial, kultural, ekonomi, atau politis terhadap kesejahteraanya.
Resiko-Resiko Politis dari Bisnis Global
Isu-isu kedaulatan, filosofi politik yang berbeda, dan nasionalisme terwujud dalam sebuah besar tindakan-tindakan pemerintah yang meningkatkan bisnis global. Resiko dapat berbentuk penyitaan, yang paling kasar, sampai pada banyak aturan dan regulasi pemerintah yang lebih lunak tetapi tetap signifikan, seperti pengendalian perdagangan, pembatasan impor, dan pengendalian harga yang secara langsung mempengaruhi kinerja aktivitas bisnis.
Dari semua resiko politik, yang paling merugikan adalah tindakan-tindakan yang mengakibatkan pemindahan ekuiti dari perusahaan kepada pemerintah, dengan atau tanpa kompensasi yang memadai.
1. Penyitaan, Pengambilalihan, dan Domestikasi
Resiko politik yang paling berat adalah penyitaan, yaitu perampasan aset-aset perusahaan tanpa pembayaran.
Resiko kedua adalah pengambilalihan, pemerintah mengambil sebuah investasi tetapi memberi pembayaran ganti rugi untuk aset-aset tersebut.
Resiko jenis ketiga adalah domestikasi, hal ini terjadi ketika negara tuan rumah secara perlahan mengalihkan investasi asing kepada kendali dan kepemilikan nasional, melalui serangkaian surat keputusan pemerintah dengan memerintahkan kepemilikan lokal, dan keterlibatan nasional yang lebih besar dalam manajemen sebuah perusahaan. Tujuan utamanya adalah untuk memaksa investor-investor asing membagi lebih banyak kepemilikan, manajemen, dan keuntungan dengan warga negara asli dibandingkan sebelum dilakukannya domestikasi.
2. Resiko Ekonomi
Perusahaan-perusahaan internasional selalu dihadapkan pada berbagai resiko ekonomi yang dapat terjadi tanpa adanya peringatan yang berarti.
a. Pengendalian nilai tukar
Pengendalian nilai tukar disebabkan oleh kekurangan dalam pertukaran devisa yang dilakukan oleh sebuah negara. Ketika sebuah negara menghadapi kekurangan dalam pertukaran devisa, dan/atau sejumlah besar modal meninggalkan negara tersebut, kendali dapat diterapkan atas semua pergerakan modal, atau secara selektif terhadap perusahaan-perusahaan yang paling rentan secara politik untuk menjaga persediaan devisa untuk digunakan pada hal-hal paling penting.
b. Hukum kandungan lokal
Sebagai tambahan atas pembatasan impor terhadap barang-barang penting dalam upaya memaksa pembelian lokal, berbagai negara sering kali mengharuskan sebagian dari semua produk yang dijual dalam negara tersebut untuk memiliki kandungan lokal, yaitu untuk memasukkan kandungan bagian-bagian yang dibuat di dalam negeri.
c. Pembatasan impor
Pembahasan selektif pada impor bahan mentah, mesin, dan suku cadang adalah strategi yang paling umum untuk memaksa industri asing membeli lebih banyak barang dalam negeri, dan dengan demikian menciptakan pasar bagi industri lokal.
d. Pengendalian pajak
Bagi negara-negara terbelakang dengan ekonomi yang secara konstan terancam karena kekurangan dana, pemajakan yang keterlaluan atas investasi asing yang berhasil sangat menarik bagi sejumlah pejabat pemerintah sebagai cara yang mudah dan cepat untuk mendapatkan dana operasional.
e. Pengendalian harga
Produk penting yang menimbulkan minat publik yang besar, sering kali berpengaruh pada pengendalian harga.
f. Permasalahan pekerja
Di Perancis, keyakian pada pekerjaan penuh waktuhampir seimbang dengan semangat religius; pemecatan dalam jumlah berapapun, terutama oleh perusahaan asing, dianggap sebagai krisis nasional.
3. Sanksi Politis
Satu atau sekelompok negara dapat memboikot negara lain, dengan begitu menghentikan semua perdagangan antara negara-negara tersebut, atau dapat mengeluarkan sanksi terhadap perdagangan produk-produk tertentu.
Sejarah menunjukkan bahwa pemberian sanksi hampir selalu tidak berhasil dalam mencapai tujuan yang tidak diinginkan, terlebih lagi jika negara-negra pedagang besar lainnya mengabaikan sanksi tersebut.
4. Aktivis Politis dan Sosial, dan Organisasi Nonpemerintah
Meskipun biasanya tidak ada sanksi secara resmi yang diberikan pemerintah, dampak dari para aktivis politis dan sosial (APS) juga dapat menghambat laju perdagangan normal.
Satu dari aksi APS yang paling efektif dan paling terkemuka adalah kasus minyak kelapa sawit Indonesia di Negara barat. Para aktivis lingkungan menuntut para perusahaan yang dalam proses produksinya menggunakan bahan minyak kelapa sawit untuk tidak menggunakan minyak kelapa sawit Indonesia. Hal ini disebabkan adanya informasi bahwa untuk membuka perkebunan kelapa sawit di Indonesia, para pengusaha membuka lahan dengan menebang hutan secara brutal, sehingga tingkat deforestasi di Indonesia sangat tinggi dan lingkungan hutan di Indonesia pun menjadi rusak. Aksi mereka mengakibatkan nilai ekspor minyak kelapa sawit Indonesia menjadi turun drastis. Berikut contoh organisasi nonpemerintah yang cukup dikenal di berbagai Negara:
• Greenpaeces
• Consumers international
• Palang merah
• Bulan sabit merah
• Amnesty internasional
• Unicef
• Oxam
• Habitat for unity
5. Kekerasan dan Terorisme
Meskipun kekerasan tidak diprakarsai oleh pemerintah, tetapi kekerasan merupakan salah satu resiko yang yang perlu dipertimbangkan untuk perusahaan multinasional dalam menilai kerentanan politis aktivitas-aktivitas mereka. Contoh aktivitas kekerasan:
• Ancaman kekerasan terhadap perusahaan melalui surat kaleng maupun telepon gelap.
• Penculikan terhadap para eksekutif perusahaan multinasional.
Sedangkan terorisme sendiri mempunyai tujuan yang berbeda. Perusahaan-perusahaan multinasional dijadikan sasaran untuk mempermalukan sebuah pemerintahan dan hubungannya dengan berbagai perusahaan. Salah satu kasus yang terjadi di Indonesia adalah aksi teroris di hotel Ritz Carthlon Jakarta, salah satu hotel yang mempunyai jaringan di berbagai Negara di dunia. Dalam aksi ini pula menewaskan salah satu dewan komisaris perusahaan semen internasional, Holcim.
6. Kejahatan di Internet
Meskipun masih dalam masa pertumbuhan, internet adalah sarana untuk melakukan serangan teroris dan kejahatan bagi musuh asing dan domestik yang ingin menimbulkan kerusakan pada sebuah perusahaan dengan kemungkinan kecil untuk tertangkap. Salah satu kesulitan melacak kejahatan di internet adalah sulit menentukan apakah suatu serangan internet merupakan ulah dari Negara yang jahat, teroris, atau hacker sebagai lelucon.
Dikala suatu virus telah dilancarkan maka setiap gelombang virus mempunyai kemampuan yang semakin merusak dan menyebar dengan sangat cepat, sehingga kerusakan yang parah terjadi sebelum dapat dihentikan.
Selain ancaman virus, kejahatan lain adalah penipuan melalui jaringan internet. Ini akan dapat pula menjatuhkan citra perusahaan. Misalnya, konsumen melakukan pembelian melalui internet, namun ia tidak tahu bahwa website dimana ia memesan barang bukanlah website resmi (official site) dari perusahaan itu. Dan ia pun tertipu, ia tidak mendapat barang sesuai pesanan, terutama kualitas dari barang tersebut. Sehingga, perusahaan resmi akan mendapat komplain atas hal tersebut, karenanya kepercayaan masyarakat akan dapat menurun karenanya.
Menilai Kerentanan Politis
Setidaknya banyak alasan bagi kerentanan politis sebuah perusahaan sama dengan banyaknya filosofi politis, variasi ekonomi, dan perbedaan kultural. Beberapa perusahaan tampaknya lebih rentan secara politis dibandingkan lainnya, sehingga mereka menerima perhatian khusus dari pemerintah.
Sayangnya, seorang pemasar tidak mempunyai panduan mutlak yang harus diikuti untuk menentukan apakah sebuah perusahaan dan produknya akan menjadi subjek perhatian politis. Negara-negara yang mencari investasi dalam industri prioritas tinggi mungkin akan membebaskan perusahaan dari pajak, bea, kuota, pengendalian devisa, dan rintangan investasi lainnya.
Contoh kasus yang berkaitan dengan hal ini adalah usaha bersama Continental Can Company untuk membuat kaleng bagi pasar Cina menghadapi rentetan pembatasan ketika ekonomi Cina melemah. Cina menetapkan bahwa minuman kaleng adalah pemborosan, dan harus dilarang dari semua pesta dan perjamuan Negara. Tarif pajak alumunium dan material lainnya, yang diimpor untuk memproduksi kaleng, berlipat ganda, dan diterapkan pajak baru pada konsumsi minuman kaleng. Untuk Continental Can, sebuah investasi yang berpotensi menguntungkan, dibuat tidak lagi menguntungkan oleh perubahan sikap pemerintah Cina setelah beberapa tahun.
Produk dan Isu yang Sensitif secara Politis
Meskipn tidak ada panduan khusus untuk menentukan kerentanan sebuah produk pada tingkat apapun, terdapat sejumlah generalisasi yang membantu mengidentifikasi kecenderungan produk untuk menjadi sensitif secara politis. Produk-produk yang dianggap berpengaruh pada lingkungan, nilai tukar mata uang, keamanan nasional dan ekonomi, kesejahteraan rakyat, dan yang menyolok secara public atau menjadi subjek perdebatan public, semuanya lebih berkemungkinan untuk menjadi sensitif secara politis.
Kesehatan sering kali menjadi subjek perdebatan publik, dan produk-produk yang mempengaruhi atau dipengaruhi isu kesehatan mungkin sensitive terhadap perhatian politis. Kasus yang masih hangat adalah ditariknya Indomie oleh pemerintah Taiwan dari pasaran di Taiwan, karena ditengarai mengandung bahan pengawet yang dilarang di Taiwan. Bahan ini terdapat pada saus dan kecap dari Indomie Goreng. Untuk tetap mempertahankan pasar di Negara lain, pihak Indofood, sebagai produsen Indomie, melakukan konfirmasi pada beberapa Negara untuk menyatakan bahwa produk mereka aman dikonsumsi. Dan, akhirnya otoritas pemerintah Indonesia, Malaysia, dan Singapura menyatakan bahwa Indomie aman untuk dikonsumsi. Dan bahkan pemerintah Indonesia mengajukan klarifikasi kepada pemerintah Taiwan mengenai penarikan produk Indomie tersebut.
Meramalkan Resiko Politis
Penilaian resiko politis adalah usaha meramalkan instabilitas politik untuk membantu manajemen untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kejadian-kejadian politis, dan potensi pengaruh mereka pada keputusan-keputusan bisnis internasional sekarang dan di masa depan.
Penilaian resiko digunakan untuk memperkirakan tingkat resiko yang akan dipikul perusahaan pada saat melakukan investasi, dan untuk membantu menentukan jumlah resiko yang siap diterima oleh perusahaan tersebut. Pada masa perpindahan era orde baru ke reformasi di Indonesia, terjadi ketidakstabilan keadaan politik yang berimbas pada ketidakstabilan keamanan. Banyak perusahaan yang bangkrut karena terjadi huru-hara di berbagai daerah. Para investor memindahkan investasinya dari Indonesia ke Negara lain yang mereka ramalkan lebih stabil keadaan politisnya. Ini bukti bahwa lingkungan politik sangat memengaruhi sektor pemasaran internasional.
Memperkecil Kerentanan Politis
Meskipun perusahaan tidak dapat secara langsung mengendalikan atau mengubah lingkungan politik di Negara tempat perusahaan tersebut beroperasi, usaha bisnis tertentu bisa mengambil tindakan untuk mengurangi derajat kerentanan terhadap resiko yang ditimbulkan politik. Perusahaan harus mengelola urusan eksternal di pasar asing untuk memastikan bahwa pemerintah dan publik menyadari kontribusi mereka kepada ekonomi, sosial dan perkembangan manusia di Negara tersebut. Hubungan antara pemerintah dan perusahaan multinasional biasanya positif jika investasi tersebut:
a. Memperbaiki neraca pembayaran dengan meningkatkan ekspor atau mengurangi impor melalui substitusi impor.
b. Menggunakan sumber-sumber yang diproduksi lokal.
c. Mengalihkan modal, teknologi, dan/atau ketrampilan.
d. Mensiptakan pekerjaan.
e. Memberi kontribusi pajak.
Selain kontribusi ekonomi yang disumbangkan perusaahaan, kedermawanan korporasi juga membantu menciptakan citra positif dalam populasi umum. Banyak perusahaam multinasional berusaha keras memberikan manfaat kepada Negara melalui program sosial mereka, yang juga akan memperbaiki citra mereka. Kegiatan ini biasanya dikenal dengan Corporate Social Responsibility (CSR).
Meskipun berbagai perusahaan berusaha keras menjadi warga korporasi yang baik di Negara tuan rumah mereka, partai politik yang mencari publisitas atau kambing hitam untuk kegagalan mereka, sering kali, demi kepentingan mereka sendiri, membuat opini public terfokus pada aspek negative perusahaan multinasional, baik benar maupun tidak. Perusahaan yang membentuk akar local yang dalam dan menunjukkan contoh nyata, daripada hanya dengan kata-kata kosong, bahwa strategi mereka selaras dengan tujuan jangka panjang Negara tuan rumah, akan mendapatkan kesempatan paling baik dalam mempertahankan citra positif.
Selain aktivitas korporasi yang berfokus pada tujuan sosial dan ekonomi Negara tuan rumah serta kewarganegaraan korporasi yang baik, perusahaan multinasional dapat menggunakan strategi lainnya untuk meminimalkan kerentanan dan resiko politis.
Kerja Sama
Kerja sama dapat dilakukan dengan perusahaan multinasional lokal maupun negara ketiga lainnya, yang akan membatasi keterbukaan finansial perusahaan, dan biasanya lebih jarang terkena pelecahan politis. Kerja sama dengan local membantu meminimalkan perasaan anti-perusahaan multinasional, dan kerja sama dengan perusahaan multinasional lainnya menambahkan kekuatan Negara pihak ketiga dalam menawar.
Pengembangan Bisnis Investasi
Strategi yang lain adalah dengan melibatkan beberapa investor dan bank dalam membiayai investasi di negara tuan rumah. Cara ini memberi keuntungan ketika terjadi ancaman pengambilalihan atau pelecehan oleh pemerintah dengan memanfaatkan kekuatan bank tersebut. Strategi ini akan sangat kuat jika bank telah memberikan pinjaman kepada pemerintah Negara tuan rumah; jika pemerintah memberikan ancaman pengambilalihan atau sejenisnya, bank yang membiayai akan mempunyai pengaruh besar pada pemerintah.
Pemberian Lisensi
Strategi yang ditemukan beberapa perusahaan yang mengeliminasi hampir semua resiko adalah untuk memberikan lisensi teknologi dengan imbalan bayaran tertentu. Pemberian lisensi menjadi efektif apabila teknologi tersebut unik dan beresiko tinggi. Tentu saja ada sejumlah resiko yang ditanggung karena pemegang lisensi bisa saja menolak membayar biaya yang ditentukan sementara tetap menggunakan teknologi tersebut.
Domestikasi Terencana
Dalam kasus di mana Negara tuan rumah menuntut partisipasi lokal, solusi jangka panjang yang paling efektif adalah penghapusan bertahap terencana, yaitu domestikasi terencana. Solusi ini bukan praktek bisnis yang disukai, tetapi alternatifnya, yaitu domestikasi yang diprakarsai pemerintah, dapat menjadi malapetaka seperti penyitaan. Sebagai respon yang masuk akal terhadap potensi adanya domestikasi, domestikasi terencana bisa menguntungkan, dan operasional bijaksana bagi investor asing. Domestikasi terencana pada intinya adalah proses bertahap partisipasi nasional dalam semua fase perusahaan.
Tawar Menawar Politis
Perusahaan multinasional secara jelas terlibat lobi dan tawar-menawar politis sejenisnya untuk menghindari potensi resiko politis. Toyota telah mempertimbangkan untuk menaikkan harga mobilnya di pasar Amerika untuk “membantu” pesaing Amerika yang sedang merana. Pemerintah Jepang telah menerapkan kuota ekspor mobil di masa lalu, ketika perusahaan mobil Amerika sedang berjuang. Dan, di tengah kritik Amerika dan Eropa yang terus meningkat, Cina setuju untuk menerapkan kuota ekspor tekstilnya, dan menaikkan nilai mata uangnya.
Penyuapan Politis
Suatu pendekatan untuk berurusan dengaan kerentaan politis adalah penyuapan politis- usaha untuk mengurangi resiko politis dengan membayar mereka yang berkuasa untuk campur tangan atas kepentingan perusahaan multinasional. Tindakan ini menyebabkan masalah bagi pemasar di Negara asal dan luar negeri, karena untuk warga AS penyuapan adalah illegal, meskipun hal tersebut umum di Negara tuan rumah. Penyuapan politis dapat memberikan manfaat jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang akan berisiko tinggi.
Dorongan Pemerintah
Pemerintah, baik asing dan AS, mendorong sekaligus mencegah investasi asing. Faktanya, dalam negara yang sama beberapa bisnis asing bisa menjadi sasaran yang dipicu secara politis, sedangkan yang lain dipayungi oleh pemerintah dengan perlindungan dan perlakuan istimewa. Perbedaannya terletak pada evaluasi dari kontribusi perusahaan terhadap kepentingan suatu bangsa.
Alasan terpenting mendorong investasi adalah untuk mengakselerasi perkembangan ekonomi. Semakin banyak Negara yang sedang mendorong investasi asing dengan panduan tertentu yang diarahkan pada tujuan ekonomi. Korporasi multinasional dapat diharapkan menciptakan lapangan pekerjaan local, pengalihan teknologi, membangkitkan penjualan ekspor, merangsang pertumbuhan dan perkembangan industry local, menjaga persediaan devisa, atau memenuhi semua harapan ini sebagai syarat konsesi pasar.
Pemerintah AS berusaha menciptakan iklim yang menguntungkan bagi bisnis luar negeri, dengan menyediakan bimbingan yang membantu meminimalkan risiko financial yang lebih sulit secara politis.
Jumat, 30 September 2011
Mendefinisikan Bisnis
Sebuah bisnis dapat didefiisikan dari tiga dimensi yaitu kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan serta teknologi.
General Electric mengklafisikasikan bisnisnya menjadi strategic business unit (SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter :
1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan,
2. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan
3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perancanaan stratejik dan kinerja laba dan yang mengontrol paling banyak faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifisikan unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai.
Menilai Peluang Pertumbuhan
Pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhakan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi).
Organisasi dan Budaya Organisas
Perencanaan stratejik dilakukan dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan yang kesemuanya dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat diubah (dengan tidak mudah). Sebaliknya, budaya perusahaan sangatlah sulit untuk berubah. Pengubahan budaya perusahaan kadanag kala merupakan kunci untuk menerapkan strategi baru dengan baik.
Sebagian besar mendefinisikan budaya perusahaan sebagai pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang menjadi ciri suatu organisasi.
Perencanaan Stratejik Unit Bisnis
Misi Bisnis
Setiap unit perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup perusahaan yang lebih luas. Yang harus diperhatikan dlam membetuk misi adalah bahwa misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis dengan yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang paling rendah, atau mengadu untuk memasuki produk.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (ANALIS PELUANG DAN ANCAMAN)
Pengamatan lingkungan bertujuan untuk melihat peluang pemasaran baru. Dalam banyak hal, pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan mendapat laba dari peluang. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan atau potensi permintaan pembeli dimana perusahaan dapat menggarapnya secara menguntungkan. Ada tiga sumber utama peluang pasar :
1. Menyuplai sesuatu yang pasokannya kurang
2. Memasok produk atau layananan yang sudah ada dengan cara baru atau lebih unggul
3. Sering menimbulkan satu produk atau layanan yang sama sekali baru.
Ada bermacam-macam bentuk peluang dan pemasar harus bisa mengenalinya, seperti:
1. Perusahaan harus bisa mendapatkan manfaat dari membalik tren industri dan memperkenalkan produk atau layanan hibrida yang masih baru bagi pemasar.
2. Peusahaan bisa melakukan proses pembelian yang lebih nyaman atau efisien.
3. Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak informasi atau nasihat.
4. Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang sebelumnya hanya ditawarkan dalam bentuk standar.
5. Perusahaan dapat memperkenalkan kapabilitas baru.
6. Perusahaan bisa mengantarkan produk atau jasa lebih cepat.
7. Perusahaan mampu menawarkan produk dengan harga yang jauh lebih cepat.
Beberapa perkembangan di lingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensive. Ancaman harus dibagi menurut tingkat keseriusan dan kemungkinan terjadinya.
General Electric mengklafisikasikan bisnisnya menjadi strategic business unit (SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter :
1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan,
2. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan
3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perancanaan stratejik dan kinerja laba dan yang mengontrol paling banyak faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifisikan unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai.
Menilai Peluang Pertumbuhan
Pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhakan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi).
Organisasi dan Budaya Organisas
Perencanaan stratejik dilakukan dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan yang kesemuanya dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat diubah (dengan tidak mudah). Sebaliknya, budaya perusahaan sangatlah sulit untuk berubah. Pengubahan budaya perusahaan kadanag kala merupakan kunci untuk menerapkan strategi baru dengan baik.
Sebagian besar mendefinisikan budaya perusahaan sebagai pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang menjadi ciri suatu organisasi.
Perencanaan Stratejik Unit Bisnis
Misi Bisnis
Setiap unit perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup perusahaan yang lebih luas. Yang harus diperhatikan dlam membetuk misi adalah bahwa misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis dengan yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang paling rendah, atau mengadu untuk memasuki produk.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (ANALIS PELUANG DAN ANCAMAN)
Pengamatan lingkungan bertujuan untuk melihat peluang pemasaran baru. Dalam banyak hal, pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan mendapat laba dari peluang. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan atau potensi permintaan pembeli dimana perusahaan dapat menggarapnya secara menguntungkan. Ada tiga sumber utama peluang pasar :
1. Menyuplai sesuatu yang pasokannya kurang
2. Memasok produk atau layananan yang sudah ada dengan cara baru atau lebih unggul
3. Sering menimbulkan satu produk atau layanan yang sama sekali baru.
Ada bermacam-macam bentuk peluang dan pemasar harus bisa mengenalinya, seperti:
1. Perusahaan harus bisa mendapatkan manfaat dari membalik tren industri dan memperkenalkan produk atau layanan hibrida yang masih baru bagi pemasar.
2. Peusahaan bisa melakukan proses pembelian yang lebih nyaman atau efisien.
3. Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak informasi atau nasihat.
4. Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang sebelumnya hanya ditawarkan dalam bentuk standar.
5. Perusahaan dapat memperkenalkan kapabilitas baru.
6. Perusahaan bisa mengantarkan produk atau jasa lebih cepat.
7. Perusahaan mampu menawarkan produk dengan harga yang jauh lebih cepat.
Beberapa perkembangan di lingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensive. Ancaman harus dibagi menurut tingkat keseriusan dan kemungkinan terjadinya.
PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN
Pemasaran juga mencakup kepuasan atas kebutuhan dan keinginan konsumen. Tugas dari segala jenis bisnis adalah menyerahkan nilai pelanggan untuk mendapat laba. Dalam ekonomi yang hiperkompetitif, dengan semakin banyaj pembeli rasional yang berhadapan dengan banyak sekali pilihan, sebuah perusahaan dapat menang hanya dengan menyetel dengan baik proses penyerahan nilai serta memilih, menyediakan, dan mengomunikasikan nilai superior.
Proses Penyerahan Nilai
Pandangan tradisional tentang pemasaran adalah perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. Perusahaan mengetahui apa yang harus dibuat dan pasar akan membeli cukup banyak unit untuk menghasilkan laba. Perusahaan yang menganut pandangan ini memiliki peluang terbaik untuk berhasil dalam ekonomi yang ditandai dengan kekurangan barang di mana konsumen tidak rewel tentang mutu, fitur, atau gaya.
Akan tetapi, pandangan tradisional tentang proses bisnis tidak akan berfungsi dalam ekonomi di mana orang menghadapi terlalu banyak pilihan. Pesaing yang cerdas harus merancang dan menyerahkan tawaran untuk pasar sasaran yang ditetapkan dengan baik. Keyakinan ini ada pada inti proses bisnis, yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan.
Proses penyerahan nilai mulai sebelum ada produk dan terus berlanjut sementara produk tersebut dikembangkan dan setelah produk itu tersedia. Orang Jepang menyempurnakan pandangan ini dengan konsep berikut:
• Waktu umpan balik pelanggan nol
• Waktu perbaikan produk nol
• Waktu pembelian nol
• Waktu penetapan nol
• Kerusakan nol
Rantai Nilai
Michael Porter dari Harvard mengusulkan rantai nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak pelanggan. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan strategis dan relevan yang menciptakan nilai dan biaya di dalam bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan itu terdiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung.
Kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (inbound logistics), mengonversinya menjadi produk jadi (operations), mengirim produk jadi (outbound logistics), memasarkannya (marketing and sales), dan melayaninya (services). Kegiatan penunjang meliputi perolehan sumber daya (bahan baku), pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan prasarana perusahaan.
Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing-masing bagian dalam melakukan tugasnya, melainkan juga pada keberhasilan dalam mengoordinasikan berbagai kegiatan bagian tersebut untuk melakukan proses bisnis inti. Proses bisnis inti ini mencakup:
• Proses memahami pasar
• Proses realisasi produk baru
• Proses mendapatkan pelanggan
• Proses manajemen relasi pelanggan
• Proses manajemen pemenuhan
Untuk berhasil, suatu perusahaan perlu mencari keunggulan kompetitif di luar operasinya sendiri, ke dalam rantai nilai para pemasok, penyalur, dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarang membentuk kemitraan dengan pemasok dan penyalur tertentu untuk menciptakan jaringan penyerahan nilai yang lebih baik.
Kompetisi Inti
Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan utama yang merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga karakteristik,
• Merupakan sumber keunggulan kompetitif
• Memiliki aplikasi di berbagai pasar
• Sulit ditiru pesaing
Keunggulan kompetitif juga bertambah bagi perusahaan yang memiliki kapabilitas/kecakapan yang menonjol. Sementara kemampuan inti cenderung merujuk ke bidang keahlian teknik dan produksi khusus, kapabilitas yang menonjol itu cenderung menggambarkan keunggulan di bidang proses bisnis yang lebih luas.
Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Orientasi pemasaran holistic dapat juga memberikan pengertian yang mendalam tentang merebut nilai pelanggan. Menurut pendapat ini, pemasar holistic berhasil dengan mengelola jaringan nilai unggul yang menyerahkan satu level mutu yang tinggi, jasa, dan kecepatan produk. Pemasar holistic mencapai pertumbuhan yang menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pasar pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan, dan merebut nilai mas hidup pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan manajemen kunci berikut:
• Eksplorasi nilai: bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
• Penciptaan nilai: bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai baru yang lebih menjanjikan?
• Penyerahan nilai: bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk menterahkan tawaran nilai baru secara lebih efisien?
Peran Sentral dari Perencanaan Stratejik
Pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki kapabilitas memahami pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menyerahkan nilai pelanggan, merebut nilai pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan.
Menciptakan, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai menuntut banyak kegiatan pemasaran yang berbeda. Perencanaan stratejik menuntut aksi dalam tiga bidang utama.
• Mengelola bisnis sebagai satu portofolio investasi
• Mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu
• Memantapkan strategi
Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan satu rencana permainan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
Rencana pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level: stratejik dan taktis. Rencana pemasaran stratejik membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran penjualan dan, layanan.
PERENCANAAN STRATEJIK DIVISI DAN PERUSAHAAN
Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, dan tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis mempersiapkan rencana mereka. Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan:
• Menetapkan misi perusahaan
• Mengembangkan unit bisnis strategi
• Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU
• Menilai peluang pertumbuhan
Menetapkan Misi Perusahaan
Untuk mendefiisikan misinya, sebuah perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik dari Peter Drucker,
• Apa sebenarnya bisnis kita?
• Siapa pelanggannya?
• Apa yang bernilai bagi pelanggan?
• Apa yang menjadi bisnis kita nantinya?
• Apa yang seharusnya menjadi bisnis kita?
Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika misinya telah kehilangan kredibilitas atau tidak lagi mendefinisikan suatu jalan yang optimal untuk pertumbuhan.
Pernyataan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama,
1. Mereka berfokus pada sejumlah tujuan terbatas. Pernyataan, “kami ingin memproduksi produk bermutu paling tinggi, menawarkan jasa paling banyak, mencapai distribusi paling luas, dan menjual dengan harga paling rendah” mengkalim terlalu banyak.
2. Pernyataan misi, menekankan kebijakan, dan nilai utama perusahaan. Mereka mempersempit kisaran keleluasaan individual sehingga karyawan itu bertindak secara konsisten pada isu-isu yang penting.
3. Pernyataan misi mendefinisikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup operasinya perusahaan seperti berikut ini:
• Industry. Kisaran industry tempat perusahaan akan beroperasi.
• Produk dan aplikasi. Kisaran produk dan aplikasi yang akan disuplai oleh perusahaan.
• Kompetensi. Kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang akan dikuasai dan diangkat oleh perusahaan.
• Segmen pasar. Tipe pasar atau pelanggan yang akan dilayani perusahaan.
• Vertical. Jumlah tingkat saluran, mulai dari bahan mentah sampai produk dan distribusi akhir di mana sebuah perusahaan akan berpartisipasi.
• Geografis. Jangkauan wilayah, Negara, atau kelompok Negara tempat perusahaan akan beroperasi.
Mendefinisikan Bisnis
Sebuah bisnis dapat didefiisikan dari tiga dimensi yaitu kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan serta teknologi.
General Electric mengklafisikasikan bisnisnya menjadi strategic business unit (SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter :
1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan,
2. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan
3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perancanaan stratejik dan kinerja laba dan yang mengontrol paling banyak faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifisikan unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai.
Menilai Peluang Pertumbuhan
Pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhakan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi).
Organisasi dan Budaya Organisasi
Perencanaan stratejik dilakukan dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan yang kesemuanya dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat diubah (dengan tidak mudah). Sebaliknya, budaya perusahaan sangatlah sulit untuk berubah. Pengubahan budaya perusahaan kadanag kala merupakan kunci untuk menerapkan strategi baru dengan baik.
Sebagian besar mendefinisikan budaya perusahaan sebagai pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang menjadi ciri suatu organisasi.
PERENCANAAN STRATEJIK UNIT BISNIS
Misi Bisnis
Setiap unit perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup perusahaan yang lebih luas. Yang harus diperhatikan dlam membetuk misi adalah bahwa misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis dengan yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang paling rendah, atau mengadu untuk memasuki produk.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (ANALISIS PELUANG DAN ANCAMAN)
Pengamatan lingkungan bertujuan untuk melihat peluang pemasaran baru. Dalam banyak hal, pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan mendapat laba dari peluang. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan atau potensi permintaan pembeli dimana perusahaan dapat menggarapnya secara menguntungkan. Ada tiga sumber utama peluang pasar :
1. Menyuplai sesuatu yang pasokannya kurang
2. Memasok produk atau layananan yang sudah ada dengan cara baru atau lebih unggul
3. Sering menimbulkan satu produk atau layanan yang sama sekali baru.
Ada bermacam-macam bentuk peluang dan pemasar harus bisa mengenalinya, seperti:
1. Perusahaan harus bisa mendapatkan manfaat dari membalik tren industri dan memperkenalkan produk atau layanan hibrida yang masih baru bagi pemasar.
2. Peusahaan bisa melakukan proses pembelian yang lebih nyaman atau efisien.
3. Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak informasi atau nasihat.
4. Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang sebelumnya hanya ditawarkan dalam bentuk standar.
5. Perusahaan dapat memperkenalkan kapabilitas baru.
6. Perusahaan bisa mengantarkan produk atau jasa lebih cepat.
7. Perusahaan mampu menawarkan produk dengan harga yang jauh lebih cepat.
Beberapa perkembangan di lingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensive. Ancaman harus dibagi menurut tingkat keseriusan dan kemungkinan terjadinya.
Proses Penyerahan Nilai
Pandangan tradisional tentang pemasaran adalah perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. Perusahaan mengetahui apa yang harus dibuat dan pasar akan membeli cukup banyak unit untuk menghasilkan laba. Perusahaan yang menganut pandangan ini memiliki peluang terbaik untuk berhasil dalam ekonomi yang ditandai dengan kekurangan barang di mana konsumen tidak rewel tentang mutu, fitur, atau gaya.
Akan tetapi, pandangan tradisional tentang proses bisnis tidak akan berfungsi dalam ekonomi di mana orang menghadapi terlalu banyak pilihan. Pesaing yang cerdas harus merancang dan menyerahkan tawaran untuk pasar sasaran yang ditetapkan dengan baik. Keyakinan ini ada pada inti proses bisnis, yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan.
Proses penyerahan nilai mulai sebelum ada produk dan terus berlanjut sementara produk tersebut dikembangkan dan setelah produk itu tersedia. Orang Jepang menyempurnakan pandangan ini dengan konsep berikut:
• Waktu umpan balik pelanggan nol
• Waktu perbaikan produk nol
• Waktu pembelian nol
• Waktu penetapan nol
• Kerusakan nol
Rantai Nilai
Michael Porter dari Harvard mengusulkan rantai nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak pelanggan. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan strategis dan relevan yang menciptakan nilai dan biaya di dalam bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan itu terdiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung.
Kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (inbound logistics), mengonversinya menjadi produk jadi (operations), mengirim produk jadi (outbound logistics), memasarkannya (marketing and sales), dan melayaninya (services). Kegiatan penunjang meliputi perolehan sumber daya (bahan baku), pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan prasarana perusahaan.
Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing-masing bagian dalam melakukan tugasnya, melainkan juga pada keberhasilan dalam mengoordinasikan berbagai kegiatan bagian tersebut untuk melakukan proses bisnis inti. Proses bisnis inti ini mencakup:
• Proses memahami pasar
• Proses realisasi produk baru
• Proses mendapatkan pelanggan
• Proses manajemen relasi pelanggan
• Proses manajemen pemenuhan
Untuk berhasil, suatu perusahaan perlu mencari keunggulan kompetitif di luar operasinya sendiri, ke dalam rantai nilai para pemasok, penyalur, dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarang membentuk kemitraan dengan pemasok dan penyalur tertentu untuk menciptakan jaringan penyerahan nilai yang lebih baik.
Kompetisi Inti
Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan utama yang merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga karakteristik,
• Merupakan sumber keunggulan kompetitif
• Memiliki aplikasi di berbagai pasar
• Sulit ditiru pesaing
Keunggulan kompetitif juga bertambah bagi perusahaan yang memiliki kapabilitas/kecakapan yang menonjol. Sementara kemampuan inti cenderung merujuk ke bidang keahlian teknik dan produksi khusus, kapabilitas yang menonjol itu cenderung menggambarkan keunggulan di bidang proses bisnis yang lebih luas.
Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Orientasi pemasaran holistic dapat juga memberikan pengertian yang mendalam tentang merebut nilai pelanggan. Menurut pendapat ini, pemasar holistic berhasil dengan mengelola jaringan nilai unggul yang menyerahkan satu level mutu yang tinggi, jasa, dan kecepatan produk. Pemasar holistic mencapai pertumbuhan yang menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pasar pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan, dan merebut nilai mas hidup pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan manajemen kunci berikut:
• Eksplorasi nilai: bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
• Penciptaan nilai: bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai baru yang lebih menjanjikan?
• Penyerahan nilai: bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk menterahkan tawaran nilai baru secara lebih efisien?
Peran Sentral dari Perencanaan Stratejik
Pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki kapabilitas memahami pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menyerahkan nilai pelanggan, merebut nilai pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan.
Menciptakan, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai menuntut banyak kegiatan pemasaran yang berbeda. Perencanaan stratejik menuntut aksi dalam tiga bidang utama.
• Mengelola bisnis sebagai satu portofolio investasi
• Mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu
• Memantapkan strategi
Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan satu rencana permainan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
Rencana pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level: stratejik dan taktis. Rencana pemasaran stratejik membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran penjualan dan, layanan.
PERENCANAAN STRATEJIK DIVISI DAN PERUSAHAAN
Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, dan tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis mempersiapkan rencana mereka. Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan:
• Menetapkan misi perusahaan
• Mengembangkan unit bisnis strategi
• Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU
• Menilai peluang pertumbuhan
Menetapkan Misi Perusahaan
Untuk mendefiisikan misinya, sebuah perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik dari Peter Drucker,
• Apa sebenarnya bisnis kita?
• Siapa pelanggannya?
• Apa yang bernilai bagi pelanggan?
• Apa yang menjadi bisnis kita nantinya?
• Apa yang seharusnya menjadi bisnis kita?
Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika misinya telah kehilangan kredibilitas atau tidak lagi mendefinisikan suatu jalan yang optimal untuk pertumbuhan.
Pernyataan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama,
1. Mereka berfokus pada sejumlah tujuan terbatas. Pernyataan, “kami ingin memproduksi produk bermutu paling tinggi, menawarkan jasa paling banyak, mencapai distribusi paling luas, dan menjual dengan harga paling rendah” mengkalim terlalu banyak.
2. Pernyataan misi, menekankan kebijakan, dan nilai utama perusahaan. Mereka mempersempit kisaran keleluasaan individual sehingga karyawan itu bertindak secara konsisten pada isu-isu yang penting.
3. Pernyataan misi mendefinisikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup operasinya perusahaan seperti berikut ini:
• Industry. Kisaran industry tempat perusahaan akan beroperasi.
• Produk dan aplikasi. Kisaran produk dan aplikasi yang akan disuplai oleh perusahaan.
• Kompetensi. Kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang akan dikuasai dan diangkat oleh perusahaan.
• Segmen pasar. Tipe pasar atau pelanggan yang akan dilayani perusahaan.
• Vertical. Jumlah tingkat saluran, mulai dari bahan mentah sampai produk dan distribusi akhir di mana sebuah perusahaan akan berpartisipasi.
• Geografis. Jangkauan wilayah, Negara, atau kelompok Negara tempat perusahaan akan beroperasi.
Mendefinisikan Bisnis
Sebuah bisnis dapat didefiisikan dari tiga dimensi yaitu kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan serta teknologi.
General Electric mengklafisikasikan bisnisnya menjadi strategic business unit (SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter :
1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan,
2. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan
3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perancanaan stratejik dan kinerja laba dan yang mengontrol paling banyak faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifisikan unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai.
Menilai Peluang Pertumbuhan
Pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhakan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi).
Organisasi dan Budaya Organisasi
Perencanaan stratejik dilakukan dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan yang kesemuanya dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat diubah (dengan tidak mudah). Sebaliknya, budaya perusahaan sangatlah sulit untuk berubah. Pengubahan budaya perusahaan kadanag kala merupakan kunci untuk menerapkan strategi baru dengan baik.
Sebagian besar mendefinisikan budaya perusahaan sebagai pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang menjadi ciri suatu organisasi.
PERENCANAAN STRATEJIK UNIT BISNIS
Misi Bisnis
Setiap unit perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup perusahaan yang lebih luas. Yang harus diperhatikan dlam membetuk misi adalah bahwa misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis dengan yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang paling rendah, atau mengadu untuk memasuki produk.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (ANALISIS PELUANG DAN ANCAMAN)
Pengamatan lingkungan bertujuan untuk melihat peluang pemasaran baru. Dalam banyak hal, pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan mendapat laba dari peluang. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan atau potensi permintaan pembeli dimana perusahaan dapat menggarapnya secara menguntungkan. Ada tiga sumber utama peluang pasar :
1. Menyuplai sesuatu yang pasokannya kurang
2. Memasok produk atau layananan yang sudah ada dengan cara baru atau lebih unggul
3. Sering menimbulkan satu produk atau layanan yang sama sekali baru.
Ada bermacam-macam bentuk peluang dan pemasar harus bisa mengenalinya, seperti:
1. Perusahaan harus bisa mendapatkan manfaat dari membalik tren industri dan memperkenalkan produk atau layanan hibrida yang masih baru bagi pemasar.
2. Peusahaan bisa melakukan proses pembelian yang lebih nyaman atau efisien.
3. Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak informasi atau nasihat.
4. Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang sebelumnya hanya ditawarkan dalam bentuk standar.
5. Perusahaan dapat memperkenalkan kapabilitas baru.
6. Perusahaan bisa mengantarkan produk atau jasa lebih cepat.
7. Perusahaan mampu menawarkan produk dengan harga yang jauh lebih cepat.
Beberapa perkembangan di lingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensive. Ancaman harus dibagi menurut tingkat keseriusan dan kemungkinan terjadinya.
Langganan:
Postingan (Atom)